php100视频教程，phpwind是什么？
HPWind（简称：PW，中国国家版权局著作权登记号为:2004SR06082）的使命是让网站更具价值，让更多人从网络中享受便利，以提升生活品质。
PHPWind的两位创始人王学集、林耀纳于2003年发布了PHPWind的前身版本ofstar，并发展成为包含BBS、CMS、博客、SNS等一系列程序的通用型建站软件。至今累计已有超过120万网站使用phpwind，每天还有1000个新增网站，这些网站覆盖超过100个行业，每天有1.5亿人群聚集，5000万条新增信息，访问超过10亿个页面。
PHPWind于2008年加入阿里巴巴集团，在阿里云计算深厚的技术支持下，将在云计算和前端应用之间搭建桥梁，从云计算、平台化、数据存储、搜索技术方面进行深入的业务协同，帮助更多的中小网站降低成本、创造更多价值。
有哪些关于网络基础知识网络工程师和学习PHP的相关书籍？
1.《php和mysql web开发》-----经典PHP入门教材。
2有过一段时间的开发了可以看下，php5高级应用开发实践
也可以去PHP100看教学视频
纸张对折多少次达珠峰高？
在假设的情况下.那么来计算一下.一般打印纸的厚度是0.2到0.4毫米.这里就按0.2毫米算.0.2不断地乘以2.用计算器算,乘以26次以后他的高度就是13421.7728米.也就是说只要对折26次他的高度就能超过珠穆朗玛峰.当然纸张的厚度是不一样的.如果有厚度不同的就需要把高度乘以0.2和它的倍数.不够8848米的话在加一次,超过8848的两倍了就再减去一次就行了.
400镜头是神镜？
说这颗镜头是神镜言过其实了。100-400变焦镜头从使用上来说，100-400镜头可以满足并适合多种拍摄场景及多种题材的拍摄。体育比赛、鸟类摄影、花卉摄影、人像摄影及人文摄影等等都可以从容应对，从这个角度上讲100-400这颗镜头具有定焦镜头不可比拟的优势。从成像质量上讲，变焦镜头虽然不能和定焦镜头相比拟，但其成像质量也是普遍认可的。前些天去延庆山里玩了一个星期，带了16-35和100-400 这两颗镜头，16-35几乎没怎么使用，100-400基本上就是挂机头。定焦头成像固然优于变焦头，但必须满足其焦段拍摄条件和场景才能发挥出定焦镜头的优势，变焦镜头则不然，可远可近无需频繁的更换镜头并能满足远距离场景的拍摄。因此，100-400镜头可以说它是适用多用途多场景拍摄的首选镜头，但并不是神镜。以下图片是在延庆使用佳能100-400（二代）镜头和5D3机身拍摄。
是早点转型好还是做几年再转好？
前言：产品经理是干嘛的?我当下的理解是他是提出方案，解决问题的一群人。
忠告：程序员转型做产品人，把我这一年半新悟出的道与理，送给大家。想转型产品经理，或者产品初学者建议认真看完!
此文产品经理方法论，仅供参考，请不要完全模仿!
本文目录：
一、思维模型
二、工作方法
三、坑有哪些
四、项目延期
一、思维模型
思维模型是我们部门老大邓春林总监经常对我们说的一个词语，那么什么是思维模型呢?
广告(广而告之)：这一年半的成长，很感激您不断的旁敲侧击，各种打磨，谢谢！
我所理解的就是，每个人自己在做产品思考问题给出解决方案的时候，形成的一套固有的思维方式，而且因人而异，每个人都必须形成自己的思维模型，没有强制要求每个人的思维模型一模一样，但可以参考借鉴别人好的思维模型，从而悟出自己的道。
定义
我的思维模型：用技术MVC架构思考解决问题。
解析
M：数据库底层，也就是事务的本质。
V：表现层，体现在原型界面上，也就是我们所有人看到在各种载体(网站、APP、小程序、公众号)上UI设计好的页面。
C：业务逻辑层，也就是各种事务之间，各个业务流程的流转。所以，我思考问题的顺序是：先挖掘此需求背后事务的本质以及他的价值，再分析涉及到的各环节的业务流程，最后用原型界面将整个事务过程串联起来。
因为是技术出身，所以我希望将经典的MVC技术架构与我做产品经理时，思考问题的方式进行完美的结合;我不知道我是不是第一个提出使用mvc架构作为思维模型思考问题的产品，但我不希望我是最后一个。
二、工作方法
1、如何需求调研
a.了解问题现状
问清楚需求方遇到什么问题，要解决什么问题，不爽在哪里，痛在哪里，不解决会怎样?最后，将需求加以记录，并与需求方确认。
b.现有业务流程
问题是出现了，那么当下你们是用什么方式规避这个问题的呢?现在你们的业务流程是怎样的呢?希望在流程上做哪些优化呢?
c.功能价值
这个问题解决后，对你有什么好处，产生什么价值?
d.可行性分析
排好优先级，及时反馈结果。做还是不做，都要给合理解释;并不是需求方说的全部就是需求，要自我加以过滤;他说的痛，是不是以偏概全，要追究问题的本质，他到底要解决什么问题?
2、如何需求评审
a.产品出原型+规则
评审之前，必须自己独立想清楚此次需求所有涉及到的规则。虽然，可能未必有些情况自己考虑完全周全，但必须自己用心深度思考一番。否则，召集其他项目组成员，是极其不负责任的行为。这里，与我以前做项目经理时候的思维方式，完全不同。相当于是我要改变以前固化的思维模型，此中过程，有些困难，还好我挺过来啦。
b.产品初步与需求方原型评审(可多次)
自己初步画的原型和规则，得先跟需求方单独过一下，确认是否达到初步预期。如果没有的话，那就要及时调整出新的原型+规则，循环往复，直到需求方满意为止。
c.产品初步技术原型评审(可多次)
需求方搞定，那么就要单独搞定项目组中得技术成员(前端、后台、测试、UI等)，技术与需求方关注的是不同的视角。需求方，是告知其有这样的页面和规则。技术，会问为什么有这样的页面和规则，能否解释清楚明了。技术提出的问题，你解释不清楚，那就要修改原型+规则，直到任何一个技术都没有问题为止，此轮评审才算结束。
d.产品组织项目组所有成员正式评审
需求方与技术都搞定了，那么召集项目组所有成员，组织大会议室，进行系统当前版本的正式评审，就水到渠成了。最后调整完毕的原型+规则，必须同步给项目组所有成员，如果此次正式评审仍有疑问，那么又要重新调整原型+规则;如果没有疑问，那么项目评审成功，顺利推进到开发阶段。
e.项目排期
产品与技术讨论项目排期，并将最终确认的上线时间，汇报给需求方。如果有延期风险，必须事前告知需求方并给出合理理由。
f.上线验收
测试验收需求后，进入产品+需求方验收阶段，此时一般在灰度环境，不会影响正常线上数据。双方同意上线后，测试走上线流程，项目当前版本上线成功。
3、如何自我开展工作
a.遇到问题，先至少想个解决方案，再和别人沟通
不要无脑去与别人讨论一个你没有想清楚的问题。如果实在没想清楚当前问题，你可以去请教相关人员，再自我探寻答案。
b.事事有反馈
出于尊重，任何人任何事，都要给予反馈。即使当下没有解决方案，即使当下很忙。消息已读未回复，容易给人造成误解，也容易让别人失望。
c.多听少说，不要插话，不要强加个人观点
此点更像是为人处世之道，要懂礼貌。实在要插话，请先说句：不好意思。有时候，产品经理组织会议，作为主持人，必须要打断大家偏离主题相关的话题，必须要有控场能力。这不是不尊重人，我们只是想让会议变得更高效有价值，产品经理的会议多而复杂，如果不会控场，那会浪费极其多的时间;别人讨论的时候，不要用自己的主观意识诱导别人、误导别人。特别是需求方的吐槽，让其畅所欲言，让其说个痛快。然后，自我再总结挖掘问题的本质。
d.时刻关注问题现状、业务流程、功能价值
这三点缺一不可，很重要很重要很重要。公司当初系统改造的时候，我就吃过不少亏，就是因为自己当初还是个小白产品，没有自己的思维模型，没有关注问题现状、当下业务流程、功能的价值，为后来自己所做的产品，挖了不少坑。结果，上下游系统嵌套太深，坑也是越陷越深，好不酸爽。
e.对上下游系统必须要有所了解
这点，也是感悟很深。很多时候，各个系统的产品，都是只关注自己那一亩三分地，想需求想问题，没有把涉及到的上下游系统考虑进去。导致的结果就是，在自己系统没有什么问题，结果串联上下游系统就暴漏各种问题。有些时候，也能理解，自己系统的需求不断，加班加点赶原型写规则，哪有时间去了解其他系统哦?不过，时间犹如X沟，挤挤还是有滴，各位老铁。
f.控制好情绪，别激动
产品，被人质疑，背锅侠，被人diss，那再正常不过的啦。你会不会做产品?你做的什么垃圾产品?我要换产品，你不行。你会不会画原型?你有没有想清楚?这个项目做出来有什么意义?你是什么垃圾?老铁，淡定，阳光总在风雨后滴，干巴爹!
g.多换位思考，保持同理心
不同的人，你要切换自己成为不同的角色，争取与其保持同频，明白其所思所想，这点很难，我也就说说，目前感觉依然差之十万八千里
h.对过程和结果都要负责
很多时候，咱们明白对过程要负责。但是，结果其实我们更要负责。产品上线了，就算是完成任务了吗?后续能不迭代就不迭代?产品的死活，与我无关，反正我已经做好了。这些想法，我认为都是不对的。我们只是做了0到1，1到100，依然是任重而道远，要有产品人该有的情怀，要创造更多的社会价值。
i.自己做的产品一定要比任何人熟悉
自己做好的产品，一定要将输出物弄完整。至少有原型+规则+操作手册，如果有视频那就更好了。一来便于传承，二来便于后期自己回忆。有时候自己负责的系统有点多，部分功能忘记细节，有资料的好处就体现的淋漓尽致，希望各位产品多为后人栽树，让其乘凉。
j.一定要经过关键大佬同意
有些新的产品、新的业务、新的需求，会牵涉到多个部门多个关键人物，这个事能不能做、怎么做，一定要跟相关关键大佬正式确认，全部同意才能去做，千万不能火急火燎。不能因为一个关键人物的单方面决定(其他大佬未知，或者不同意)的情况下，去为其做这件事。要不，不仅吃力不讨好，而且夹在中间里外不是人。总结：必须正式会议正式文件，所有关键人物必须都在，没有最终定方案，产品不做任何调整。
k.关键节点及时通知
#计划上线时间通知：需求方最关注的是，什么时候能上线？所以原型正式评审通过后，项目组成员必须沟通讨论评估出最终上线时间，由产品经理统计好所有时间【UI设计时间+后台开发时间+前端开发时间+测试时间】，最后反馈回给需求方和整个项目组。
#已上线版本通知：项目上线了，要及时告知需求方和项目组所有成员，上线功能+功能价值等关键信息；
#未来规划通知：项目当前版本上线了，未来的规划，要简明扼要的通知给需求方和项目组所有成员。
#项目风险通知：这个必须通知，下面第四点我有再次强调。不仅要通知，而且还要解释清楚原因。
l:会议关键人物
会议关键人物必须到场，如果没到场，那会议没有开下去的意义，也没有讨论的意义。所以，提前跟相关关键人物约好确定到场时间是很关键的一个事情。我踩过的坑告诉我，相关关键人物没有参与的会议，跟没开差不多。
j.原型与TAPD如何规划
如果是新的项目，那么以原型为主，tapd为辅；
如果是已上线的项目，那么以tapd为主，原型为辅。
4、如何与项目组成员合作
a.我们应该互相尊重，相亲相爱形同一家人
可能因为是技术出身的产品吧，我更希望与技术是相亲相爱的情况，而不是网络上报道的相互拳打脚踢的情况。这点因人而异吧，反正我不会跟技术反目成仇。
b.站在用户的角度去写代码
我时常提醒自己项目组的技术，不要死写代码，多思考下他背后的意义。如果你是用户，你会用这个功能吗?价值何在?有的技术就做的特别好，根本不用我提醒，反而很多时候能给予我极大的帮助。
c.有锅我来抗
产品，很多时候是背锅侠。有时候，项目组其他成员的锅，我觉得没必要去追究，就是咱们的锅。单独再去找出问题的项目成员沟通，让其注意就好。
d.不会为难你，但请别给我挖坑
说实话，如果我要较真，技术同事评估的工期，我自己都能评估的出来(之前创业时几乎天天给客户评估工期)。我并没有干涉技术评估的工期，并不是放任不管，而是对他们的尊重，各自评估自己的开发时间，我心中自然有一杆秤。但是，不要总是快到上线的时候才告诉我要延期。评估工期，不是儿戏，请认真对待。我喜欢，未雨绸缪，提前告诉我任何风险，这样我好把控项目进度。
e.所有新需求必须经过我同意
所有需求，必须经过我这边过滤。部分小改动，需求方有可能直接跟技术沟通。但必须告知我，我同意才能改，不同意我会告知需求方与技术原因。
5、如何与项目组之外同事合作
a.关键人物沟通
外部团队协作，一定要找到关键人，能拍板、有话事权、决定权的人，这样沟通协调事情事半功倍
b.借助外力
如果外部团队相关关键人不配合，那么请求上级领导协助，并告知此事来龙去脉。反正，逐级往上汇报，直到此事有个处理结果。不要害怕得罪人，我们是做事的人，对事不对人。
c.所有正式的决定必须有据可查
所有正式的决定必须有资料保存(公司邮件等)，便于日后以防双方忘记，或者扯皮
三、坑有哪些
a.历史数据
任何一个系统改造的大难题，我就深深地被其困扰过。要把按照以前旧规则的几万条旧数据匹配系统改造后的新规则，而且还要保证这些数据上下游系统能够跑通，此种过程是极其困难和麻烦的。
b.技术没空，导致项目延期
有的时候，被这样坑，也是无语的很。本来大家都沟通好的上线时间，突然技术跑过来说我这边没空搞你这个项目，要搞其他更重要的项目，你的项目要延期(此时，心中一万个策马奔腾)。一次还好，一次又一次，你爽吗?你的需求方爽吗?
c.遗漏的技术bug
测试小哥哥小姐姐其实很给力，没有他们把关，一个项目上线肯定更多问题。但百米也有一疏，上线后仍有技术bug情况，也是有的。如果重要紧急的，要求团队成员加班加点必须解决;如果不重要紧急的，也别太为难人加班加点，双方定个宽松点的优化时间期限就好，技术都是很好的一群人，不要为难他们。
d.需求变更
又一个老大难问题，需求变更导致的风险，是很麻烦严重的。不过，要根据自己的经验与能力判断，此次需求方变更需求的影响范围。如果影响不大，那能改就改;如果影响较大，那必须报风险;如果是影响思维模型中的底层数据架构，那必须报严重风险。
e.紧急需求
最怕这类人，不讲理还霸道，整个项目正常的上线流程又不是不知道，但还要提出我现在就要，一周之内就要这种不懂互联网项目正常上线流程的无理要求。谁的事不急，谁的需求不重要?你现在要，我也给不了，小需求我可以快速评估，尽快上线，尽量做到能今天上线绝不拖延到明天。但是，大需求该怎么走流程还是得怎么走。
f.影响上下游系统
上面已提过，再次强调其重要性。我觉得此牵一发而动全身之事，应该是整个项目组的成员，都要去考虑，而不只是产品经理。
g.部分原型规则遗漏
这个锅，是产品经理的，考虑问题不周全。但是，我觉得不完全是，项目是有需求方、所有项目组成员一起评审的，大家都没发现，咱们不小心漏掉也是无心之举，只能通过不断刻意练习，尽量避免这种问题的发生咯。
h.项目组临时换人
项目开发到一半，技术突然离职或者被其他项目借调，导致项目突然报风险，也是很容易让人措手不及。如果技术离职，得找人尽快接手咱们的项目。如果技术被借调，咱们产品得去了解具体原因，想解决方案。最终目的，保证项目正常上线。
i修数据
数据在，各上下游系统中流转，难免出现一些错漏的数据，在系统上已经是无法修改的了。这种时候，只能通过技术手段，后台修改该部分问题数据，保证数据正常流转。
j.杂事缠身，无法专心出原型+规则
很多时候，咱们会被各种杂事干扰自己正常的工作。各个需求方的需求都很急，但却被各种杂事、会议拖慢了项目正常进度。很多事很多问题，不得不处理;很多会议，不得不参与。此时，高效的处理问题并给出解决方案，高效的讨论会议并达到会议目标，尤其重要。这一点，仍然坚持对事不对人原则。
k.各系统需求边界划分不清
估计很多产品，自己都没搞清楚自己做的系统目的是什么，只要需求方提出来的需求就接进来，根本不在乎自己系统的定位是什么，边界是什么。这样做，没错。但是，需求方提出的是其他系统的需求，你是不是应该找其他系统产品聊聊，将各个系统边界划分清楚?我认为是很有必要的
l.岗位职责划分不清
很搞笑的一点就是，我目前所在的公司，我所负责的产品，同时担任产品经理、客服、日常运营维护三个岗位职责，却拿着一份产品经理岗位的工资。产品经理是做什么的，我是搞清楚了，可貌似我们公司有些人没搞清楚
越做越发现，产品经理的岗位职责很难界定清楚，需求沟通，产品设计，运营，客服，系统维护等等，貌似很多方面都会涉及的到。我们就像个家里的保姆，哪里需要，就去哪里解决问题。
四、项目延期该怎么办
看到这里，相信大家也发现了，项目最大的风险就是项目延期。因为延期，导致的后果，可大可小，这点因项目而异。那么，该如何解决呢?
a.查明原因
导致项目延期的原因：离不开需求变更、原型+规则考虑不周全、技术bug、项目工期评估有误、突然更换项目组成员等等。是其中哪个原因，还是哪几个原因?找出来，然后对症下药，争取下个版本或者其他项目，不要再犯。
b.定解决方案
出现问题不可怕，可怕的是连产品经理都手足无措，没有解决方案。
c.上报风险
项目都报风险，导致延期了，如果该知道的人还不知道相关原因的话，那就说不过去了。而且，必须给出大家合理解释。
总结
感谢这一年半以来，所有对我给予帮助的公司同事，有点进步，余下的时光，请多多关照。
公众号:刻意练习产品思维
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