三．中国家装互联网化的主要策略

3.1互联网家装的几个底层逻辑

3.1.1团队、效率、成本和用户体验四个核心

刘强东根据自己12年创业经历总结了如下“一拖三”的基本规律——团队、用户体验、成本和效率，而这四点基本上也能判断互联网家装是否有价值。

可以说，今天市场上成功的公司大都做到了以上四点。在优秀的成功的团队基础之上，再至少做到用户体验、成本或者效率三者之一，同时另外两点又没有减损的情况下，基本上就可以算成功。千万不要认为只要用户体验好了，你一定能成功。

比如模式，不能同时满足用户体验和企业效率的模式都不长久。就家装行业而言，既要能对用户和客户体验大幅提升，还要能提升企业效率才行。

在2015年，互联网家装在团队建设和成本控制上值得肯定；2016年和2017年更多是在效率提升和用户体验上发力，也重构了毛利结构，对传统装修冲击很大。

遗憾的是用户体验还没有质的变化，甚至可能都不如老牌装修公司，但知者家装研究院相信这是阶段性的。事实上确实想做好，但由于发展速度过快、团队没磨合好，又出现了很多新问题，不过就像圣斗士一样，有梦想、又落地的团队是不会被同一招式打败两次的。

如果把互联网家装分为上半场与下半场：互联网家装上半场则解决效率和成本问题，而下半场则是解决信任问题，信任问题的根源在于用户体验。不过对于大部分公司来说，上半场还正在加速跑中！

3.1.2“入口论”＋“轻硬装，重软装”

1.“入口论”的盈利模式

在PC互联网时代，企业往往是通过一个免费的杀手级产品，获取海量的小白流量而非用户，再通过增值服务或产品让一部分用户买单。

而移动互联网虽然行为模式是C2B，但互联网家装也需要对用户有吸引力的产品或服务作为流量入口，比如免费验房、量房、设计、预算、报价等，这些是获客的入口，先吸引用户报名。而要签单，势必得给到更实际的利益，比如高性价比的基础装修或再加品质主材构成硬装。

事实上传统装修是将“低价”作为入口，然后依靠施工的增漏项、主材溢价，甚至偷工减料获利。互联网家装剔除了传统装修行业不合理的利润，更透明了，通过降低获客成本，及F2C集采降低主材价格，施工无增项等，将毛利降至传统装修的一半甚至三分之一。

分析来看，施工透明了，供应链的利润沉淀也有很多条件，靠增漏项的收益是不可持续的，将硬装作为入口产品，再通过家具和软装的一体化设计推荐销售，是顺其自然的市场行为。

小结：不过在家装行业，羊毛出在猪身上，也可能没人买单；实践证明是羊毛出在羊身上，羊买单，是最朴素的常识，所以保险起见硬装的营收得能让公司盈亏平衡。

2.“轻硬装，重软装”的普遍认同

在住宅的功能合理性和实用性要求基本一致时，出现了不同的装饰理念和手法，如轻硬装重软装、原生态装修等，使现代家庭装修有日渐多元化和多样化的选择。

而轻硬装重软装是一种家居装饰手法或理念，与传统重装修侧重点不同，但目的皆在美化建筑及空间，为人们提供适宜的生活空间。

需要强调的是轻硬装并非不重视装修，乃至偷工减料、以次充好，而是避免装修过度，堆砌材料产品。重软装意味着追求细节的完美，其多变性、灵活性也更易于营造一个人性化、个性化的生活空间。

另外，轻硬装重软装的优势及误区须特别说明一下。

首先，满足了个性、时尚与随意的要求，若“时尚”不流行了，易于更换，但也不好改变装饰风格，装饰品亦需与家装风格相匹配。

其次，是环保，基材尽量简约环保，尽量减少装修污染，故装饰品也是重要的环保因素。

再次，经济上更灵活与充裕，但并非省钱之举，轻硬装保证基本的居住条件，软装则能将改善提高与个性要求更加随意完成。

图3-1硬装是底子，软装是面子

硬装是底子，也是里子；软装是面子，决定品位。黄渤在电影《斗牛》中饰演了贫穷胆小的破落户“牛二”，穿着破棉袄，邋里邋遢；而在电视剧《锋刃》中饰演的沈西林穿着貂绒大衣，是个“高富帅”。黄渤的不同行头就说明了问题，人还是那个人，而造型、服饰变化后，立马判若两人。你想底子有多个性？无非是头发修修，胡子粘粘，给你多种选择就可以解决很多问题！

小结：从硬装到软装，互联网家装公司也有天然的优势，经过硬装的磨合后，更懂得用户的需求，且软装和硬装在设计上需要一体化，软装风格也需要硬装材料的铺垫，而根据硬装可以推荐合适的软装家具。搭配起来的软装家具的价格低于卖场，但毛利高于建材。

3.1.3标准化与个性化的统一

大家都知道，互联网家装是以标准化为主导的，那么问题来了，怎么满足用户的个性化需求呢？

1.高度集中的标准化也来自个性化的大数据积累。互联网家装所谓的爆款，只要服务足够多的用户，总能在繁多的个性化里找到共性，当不少人都有这个需求时，那它就不是个性化了，会在产品升级迭代时成为标准化的一部分。

2.个性化需求也在发展中“变化”。比如手机大不断迭代，人的需求也在不断被满足，从打电话，发短信，到彩铃、触屏、双卡、智能化等……同理，装修的个性化也一样，随着时间的推移，互联网家装产品也在迭代，现在看来个性化的东西，以后可能都不是问题。比如随着内装工业化的到来，装修的个性化需求在工厂端就能解决。

3.前台个性化，后台标准化。传统装修强调的个性化背后是什么？是选择困惑、杂乱、粗糙、不精致，杂乱的个性化导致了低效率，低效率产生高成本，最终会导致用户装修的低性价比。所以互联网家装强调的是少而精，材料上精致，设计上时尚，功能上人性化，服务上更标准化。

4.打造互联网家装的品牌个性化。如果把互联网整体家装看作是一辆汽车的话，每个品牌的车（家装）都有自己的品牌个性。多数人买奔驰不会在意什么材质和动力，一旦用户对你的家装品牌形成了整体性的认知，品牌的信任会让他忘记过多的个性化托付，他会相信最终的结果是他想要的。

5.模块化组合避开了“个性化陷阱”。有经验的装修公司会根据用户对装修风格的偏好和特别要求，对各个装修环节中的模块进行组合，在主材品牌选用、辅材的规格上进行微调，以硬装标准化施工为主，软装个性化点缀为辅实现“规模定制”，这些既不耽误装修效率，又能保证装修效果。

6.细分市场，推出针对性产品。确实有些地区就是个性化需求多，那就推出单独产品，毕竟整包是满足不了他的需求的。如一线城市的旧房改造。

其实，选择少也是一种幸福。为什么印度人的婚姻幸福感比美国人高？因为印度实行种姓制度，阶层划分非常严格，一旦高种姓的女子离婚再选择的空间就更窄，所以大都从一而终；而美国恋爱、离婚都自由，但调查显示，离婚五年后，无论再婚或单身的幸福感并没有提高。

让用户满意的销售和服务也是如此，不要給太多选择。过去很多手机厂商，会做几十上百款手机，用户往往挑花了眼，这个功能想有，那个也想有，最后就是不满意。苹果手机就不一样，只给用户几种选择，坚持“少就是多”，而“少”意味着不会有太多选择；还有谷歌的搜索引擎，用户也可以设置，但太专业了很难用，这等于没给他选择。

小结：目标用户真正不选你的理由不是因为你给的少，而是你给的选择不够好。

3.2互联网家装的打法策略

3.2.1差异化的重度垂直：对着一个城墙口进攻

互联网家装的策略核心就是将一个细分人群的体验做到极致，在细分领域建立一套体系将有限用户牢牢抓到手里。

互联网家装为什么要“重度垂直”？

平台模式容易失败的一个主要原因就是贪大求全。所以一开始要从细分市场切入，做小而美的产品，服务好一部分人。为什么？

一是平台模式的风口期已过，其本身也在谋求转型，试图真正管控整个装修过程，而工具类模式也在探索最大化落地。

二是资源是有限的，垂直市场本身要做透彻，况且家装市场这么复杂，不可能用有限的资源烧一池水，只能先烧开一锅水再说。

三是装修公司正逐渐代替建材卖场成为材料销售的主要入口，而提高入口价值，则必然需要更深地介入到装修过程中去，才可能达到最大化销售的目的。

四是用户的装修痛点太多，你只能集中先解决一个最核心的。比如整包装修，最显著的特点就是简单、方便和放心。

五是从用户需求来看，他要的是一个靠谱的装修，要过程靠谱必须得深入过程，全程管控，不能靠运气去保证结果的满意度。

切割市场，紧盯用户需求

早期有营销人提出“切割营销”，就是把对手逼向一侧，通过感性切割，将同质化的产品卖出不同价格；进行类别切割，规避强者的以弱击强；通过市场切割，实现强弱关系的迅速转换；进行人群切割，提升有效投入的途径；实现品牌切割，激发感性力量创造隐性价值……切割就是细分后再重新定位。

如何细分？是否精准定位人群或消费特征，如绿地诚品家通过“类公装模式＋成品房模式”深挖绿地的资源做精装房；是否給用户提供一个完整的家，如构家提供一站式装修服务，包括硬装、设备、家具、软饰、家电，用户全程只需分阶段验收，满意为止；是否考虑材料标准之下，让设计有更多的个性化，切入中高端用户群体……总之，根据自己的核心资源，找准定位，切割市场。

差异化的人群细分

此前互联网家装通过极致整包套餐，最少的SKU（库存量单位），标准化且简单方便，并追求高性价比，面向普通人群，被外界解读为“得大众者得天下”，就算心里不是这么想的，但所呈现的事实就是这样的。

有必要将人群细分拎出来说说，如根据装修需求有回迁房、过渡型住房、实用型住房、改善型住房、豪宅等，每类人群的需求不一样，相应的产品也不一样导致运营、供应链有差异。

小结：所以不要试图满足所有装修用户的需求，找到一个群体后，分析他们的特征和喜好，做让这个群体最爽的产品和体验，把自己、团队和公司变成和这个群体相符的样子，最后他们会对你形成品牌认同感，而不仅仅只看价格。

3.2.2发力标准化，做好七大块

现在，互联网家装最本质的问题是产品化程度低，产品化程度低是因为体系繁杂的各项标准不稳定也不成熟。

标准化是复制和降低运营成本的最重要一项工作，如果做不好标准化，就不可能降低运营成本，也不可能快速复制。

以下各板块标准化的关键变量仅为举例：

1.终端标准化：店面装修标准化、展示标准化、上样标准化、店面管理标准化、体验场景标准化等；

2.设计标准化：风格标准化、呈现标准化、样板间标准化、效果实现标准化、报价标准化、优化和迭代的标准化等；

3.供应链标准化：品牌标准化、产品标准化、体验标准化、筛选标准化、环保标准化、物流标准化、仓储标准化、配送标准化等；

4.施工标准化：工序标准化、交期标准化、质量标准化、成本控制标准化、验收标准化等；

5.服务标准化：接待标准化、沟通标准化、响应标准化、处理标准化、应急标准化、售后标准化等；

6.运营管理标准化：岗位标准化、运营标准化、人员标准化、管理标准化、品牌配称标准化、培训标准化等；

7.信息系统化：技术标准化、投入标准化、人员标准化、开发周期标准化等。

如何推进这项工作的落实？可以成立各种标准化小组，指定小组负责人，实施阿米巴管理，并及时反馈和总结工作中遇到的问题。

小结：标准是什么才是关键，标准如何让每个人都懂是保障，若是模糊的，怎么换人换岗都难达到效果，而这些标准的建立是以用户需求出发的，并可量化、可执行，而后才是流程、体系和绩效的问题。

3.2.3善意发心，重构利益链

传统家装链条上各个角色的错位，及收益的病态：签单要靠低价诱导，设计师沦为业务员靠回扣生存；施工队平时没单子，接一个单子就希望从这个业主身上挣很多的钱；材料商靠装修公司出单的效率越来越低……

互联网家装一定是产业链的重构者，才会提升行业效率，降低各项成本，并提高用户体验。

这个行业不需要一家没本质变化的大型装修公司，而是需要一个能重构利益链，从根本上解决这些问题的公司。

比如,让设计师回归设计的本质，高水平的一套设计方案批量复制，费用摊销给多个业主，并以用户服务为KPI考核，促使设计师服务已成交用户，改变行业现状。

另外，供应链上，降低用户的选购成本而精选品牌、优化型号和花色，并依托F2C统签分采，区域代理提供服务，降低采购成本。

施工上，如何管控这些素质不高，唯利是图的工长？其实最核心的是一个利益分配和监控的问题，钱的合理分配以及监督机制很关键。另外就是转变工长职能，除了调度工人外，再增加核算、协调材料和物流配送，并承担质量管理。

合理的利益分配，让链条上的人都能体面生活，这是互联网家装努力的方向。

3.2.4生活场景匹配生活习惯

此前，导流的方式是在百度买流量，从腾讯买入口，再到微博养大号，这个方法简单粗暴，现已逐渐过渡到“通过构建消费场景”来实现。因为一旦你获取用户信息的成本很低，那他们的依赖度和忠诚度也就很低，会拉高转化和交易的成本。这说明了消费场景的构建比引流重要，这也是微信为何与滴滴打车、大众点评及京东合作或入股的原因。

作为家装消费，也是一样的，免费验房、量房、设计、报价等高频场景获取用户，并对用户在线上的虚拟体验场景进行构建，以及线下体验场景的完善尤为重要。如线上增加室内设计布置的三维模拟，以及家具建材的搭配模拟，都是为了让用户尽可能融入到场景里离决策权更近些。

线下材料卖场及体验馆虽然很重，但确实能解决“看到家是什么样子”的现实需求，促进下单。这也是互联网家装公司和传统装修公司验证过的经验，生活家快速崛起也是这个套路。当然为了降低样板间的成本，从业者试图通过VR家装和全景图VR給用户看到未来的家，各有利弊，提升空间很大。

这点可以学习日本，在日本只有日式风格一种，他们更注重空间布局、功能配置和收纳系统等，用户的个性化实现是通过生活场景匹配生活习惯。

从构建家装消费场景到生活场景，不仅是为了签单，还要与用户离得更近一些，符合他的生活习惯。

3.3六个维度判断家装互联网化的程度

在《“颠覆”传统装修：互联网家装的实践论（第二版）》中，穆峰通过数据维度判断家装互联网化的程度。

1.签单成本≤3%。要做到这点，主要在于各环节的转化率：精准投放的线上付费渠道的线上访客报名转化率为5%～10%，上门转化率为30%～50%，订单转化率为40%～60%，合同转化率75%～90%，退单率为10%～20%。现在一些互联网家装的整包产品的客单价在七八万，而他们签单成本也就在2000元左右。

2.供应链及施工管控效率。以120平米以内的硬装为例，在45天之内完工，零延期，零投诉。要相信系统的力量。如果同时开工1000个工地而不出问题，会牵扯到设计、施工、供应链等连接效率的问题，现在很多的延期基本都是定制品安装造成的。这也是为什么很多公司特别重视ERP系统的原因，期望通过系统去统一所有人的步骤，提升运营效率，将力量集中到一点上。

3.毛利率和净利润占比。相比传统装修，互联网家装平均毛利率达≤25%（基本在20%～30%区间），税前净利润可以到7%～10%。

这里得说说年后的一波涨价，互联网家装得有合理的利润空间，而不是越高越好。因为提高毛利率无非就是要么涨价，用雷军的话说就是把用户口袋里的钱抢过来，但这样是零和博弈，公司和用户就永远是敌人；还有一种方法看似“控制成本”，但结果压力越来越大时，还得偷工减料。

4.费用率≤15%。费用率＝（费用总额/营业收入总额）*100%，费用总额是指除材料\人工\物流成本外的支出总和，包括销售费用、人力成本、管理费用等。

5.年人均产值≥100万，年坪效≥15万。期间人均产值＝期间营收总额/期间人员平均数量＊100%；期间坪效＝期间营收总额/店面总面积＊100%。

6.NPS（净推荐值）≥50%。能达到这个水平，口碑转介绍算是盘活了。怎么确定净推荐值？问客户一个问题——“您是否会愿意将我们推荐给您的朋友或者同事？请在0－10之间来打分”得分在9－10之间是推荐者，6分以下则是贬损者。再套用公式计算：

净推荐值(NPS)=(推荐者数/总样本数)×100%-(贬损者数/总样本数)×100%

具体的执行过程中，是通过相关岗位的绩效和NPS挂钩，只要和用户打交道，影响用户对产品或服务评价的岗位都要涉及到。

如果这些标准都可以达到，是为真正的互联网家装，但基本上大家都还在进化中，好的能达到80%就很了不起了，但往往做得不错的，也就刚过60分的及格线。

积木家（原蘑菇装修）创始人尚海洋的观点知者家装很认同：互联网装修和传统装修相比，本质区别一定是效率。首先是通过提升企业端的效率降低企业运营成本，这包括产品研发效率、获客效率、转化效率、供应链效率、交付效率、经营效率等；然后再把通过效率提升产生的利润让利给用户，让用户花更少的钱买到更好的产品。

这才是为用户创造价值，互联网家装就是要创造这部分价值。

四．中国家装互联网化细分板块的策略

4.1获客：扩大有效量＋提高转化率

4.1.1互联网家装必须要有订单成本的红线思维

硬装订单成本不超过1000元，将签单成本控制在合同成本的3%以内。

不管是通过什么渠道获客，一定要控制成本，提高转化率。这里牵扯效率的提升和成本的降低，综合众多互联网家装公司的运营经验，要注意过程的转化率。

精准投放的线上付费渠道的线上访客报名转化率为5%～10%，上门转化率为30%～50%，订单转化率为40%～60%（一次上门订单转化率35%～50%，二次上门订单转化率60%～90%），合同转化率75%～90%，退单率为10%～20%。

文中牵扯数据的计算公式说明一下：

A.访客量=曝光量＊点击率；

B.预约量=访客量*预约转化率；

C.上门量=预约量＊上门转化率；

D.预约成本=预算费用/有效预约量；

E.上门转化率＝上门量/有效预约量；

F.订单转化率＝订单数/面谈数＊100%；

G.退单率＝退单数/总订单数＊100%

H.合同转化率＝合同数/订单数＊100%；

I.毛利率＝（销售收入－材料\人工\物流成本）/销售收入＊100%，物流成本是指从厂家到仓库的费用;

这里有个基础是线上访客的流量一定要精准，在访客成本和报名转化率之间找到平衡。如果一个精准访客成本是6元（普通访客是4元），分别按报名率5%、上门率30%、订单率40%进行转化，1000个访客成本6000元，有50个报名，其中15个上门，最终有6个订单，则1个硬装订单成本是1000元；如果按最高的报名率10%、上门率50%、订单率60%进行转化，1000个访客会产生100个报名，50个上门，30个订单，1个硬装订单成本200多元。当然这是理想状态，每个环节的转化率都最高是很难的，有很多前提，得是精准人群、已收房、了解产品且认同、经济主导型等。

当然，如果是通过品牌传播带来的精准流量，线上报名到店面的转化率可以达到50%～60%，订单转化率到60%，即从报名预约到下单的转化率是30%左右，100个人预约，有30个人会下单。

4.1.2清晰的闭环组织，为转化负责

虽然互联网家装公司从访客到成交的过程多少都有差异，但总的来说装修一般的运营流程是：访问量（信息量）—报名量（预约量）—上门（亦或理解为见面）—订单－量房—设计方案－合同—开工交底—施工—家具软装。

这是一个环环相扣的转化和服务流程，必须得有组织架构的保驾护航。一般情况下，一个分公司这些职能是要有的。

总经理：负责整体项目的经营，重点关注经营数据和各环节的转化。

市场部经理：为上门量负责，全面负责线上和线下的市场推广，要懂活动策划及组织实施、新媒体营销，最好也懂家装顾问的管理。

客户部经理：为订单转化率负责，重点关注签单比例。

设计部经理：为合同转化率、前端销售的用户体验和销售场景负责，并管理设计师。

工程部经理：为后端工程口碑负责，负责工程部管理。

供应链岗：为材料及时、准确下单和送达负责。

预决算岗：控制成本，为毛利润负责。

财务部岗：为净利润负责，管控、规范及避免财物风险。

最后强调一下，签约的关键是对用户需求的全面了解、解决及引导。也就是除了销售话术，一定要了解用户的心智模式、决策诱因和行为方式。

4.1.3全渠道营销的七大方式

大规模增长依靠全渠道营销

传统装修的客户来源渠道主要有：广告投放（电视、网络、户外、公交车、出租车、地铁、高铁、电台、报纸、移动端广告），网络营销，小区活动，工地营销，电话营销，第三方平台，媒体活动，口碑营销，电商平台（京东天猫淘宝等），线下促销会。

其客户来源前四的渠道是广告投放，小区活动，网络营销，工地营销。

相比于互联网家装来说，传统装修更依赖于广告拉动和线下活动销售，广告是拉力，活动是推力，相互配合快速转化。

而互联网家装虽然主要获客在线上和口碑，但外部环境不断变化，单一渠道购买流量的成本和风险也来越来越高，要实现大规模增长，必须是全渠道营销，成本动态调控得随着各渠道的成本变动而变动，比如有时碰到节假日，多家装企都投放这个渠道时，成本就会上升，线上推广人员就得调整渠道和费用配给了。

七大方式看全渠道营销

互联网家装的获客优势要保持，必须得是全渠道运营获客。

1.品牌公关传播：一定的品牌曝光频率，针对用户的公关沟通。

2.网络整合营销：SEM、SEO、SNS、微信、微博、豆瓣、知乎、等立体推广和内容运营。

3.重点小区爆破：店面周边新开盘小区重点营销，包括结合线下宣传及用户活动举行。

4.线下主题活动：围绕重大节日、事件等策划线下主题活动，使产品说明会、看工地等活动推陈出新。

图4-1全渠道营销的七大方式

5.口碑营销：狠抓交付和产业链利益分配，让用户、公司全员及家人、工长、材料商、合作伙伴等都能转介绍。

6.老用户运营：针对老用户进行大数据运营，提高转介绍的比例。

7.第三方平台店铺：天猫、京东、淘宝及大众点评等渠道运营获客。

须要注意的是：.

一是线上的优化方向就是提高一次的上门转化，降低订单成本，没有转化的争取在二次上门再消化。

二是线下方面，兼职物料的投放使用要有效管控，投入产出比需要细化到每个渠道，根据数据再判断各渠道的优化方向。

流量运营的核心是通过大数据对用户重新界定和深度把握，推送想要的信息，针对性提供内容，并引导上门和签单。

4.2设计师：从销售导向到服务导向

4.2.1设计师要创造哪些价值

设计，实际是指有计划的把一件事情做好。

完整的施工图纸作用巨大：①工程量明确，施工井然有序，避免中途返工；②预算准确，施工队针对施工图报价更准确，避免增项；③沟通更有效，施工图白纸黑字，不易误解。当然，必须是专业和详细的施工图才能帮你实现。

设计师要提升转化效率，为用户服务体验负责，并要提高沟通效率。

从效率来看，转单的时间周期要短，销售成本更低是目标。标准化的产品客户经理或一个普通的销售人员能卖出去最好，然后设计师再卖家具软装，通过卖设计方案达成销售。

让设计师最大化发挥专业优势，并为提高设计型产品的转化率而努力，更重要的是服务用户，而不是销售导向。

4.2.2标准化产品与设计型产品分层销售

互联网家装产品的基础是一个标准化的基础硬装产品，事实上就是一口价卖装修方案，如果一个销售人员就可以卖出去，会简化产品销售的可复制性。大家也知道，要招聘一个懂设计师，又懂销售，还要认可产品理念的人不容易，而招聘一个好的销售就相对容易。

家具软装虽然也是个相对模块化、标准化的产品，但毕竟满足的是用户对设计的需求，所以专业的人做专业的事，让用户感觉到是真正的设计师在为他服务。

这就出现了客户经理与设计师的职能差异，各自完成了不同的任务目标。客户经理谈商务，让设计师谈专业。

客户经理：销售岗，主要卖基础产品，只谈单不谈设计，为订单转化率负责，并与市场部一道抓用户上门，通过多种渠道和更多的业主见面，建立联系。

设计师：技术能力强的服务岗，为家具软装的转化率负责，结合产品给用户规划出美好的生活场景，这就需要一定的设计功底和沟通能力。他们需要给业主进行风格的选择，地板颜色的选择等等设计工作，同时了解业主的装修深层次需求，推荐能满足他需求的升级产品给业主。他们不用去量房，主要在公司专心画图，最多就是去业主家交底，平时尽量不出去。这类人喜欢设计师的岗位，对设计还有初心，不会投机倒把，没有沾上行业太多的坏毛病。

其实，销售不再依赖设计师，这样就能降低成本，提升销售效率。而单纯卖方案可以实现这点。

越高端的装修，越需要效果图，用户可以直观判断我家会怎么样，这也是用户搜索效果图参考的原因。单个设计成本很高，让用户在已有方案中选自己喜欢的设计，售卖就很简单。而设计师就是把设计落地的人，用户会尊敬设计师。

4.2.3设计师的签单量和绩效

设计师给用户服务时，由于产品标准化、工期短，整个施工过程中可能跟用户不接触。如果用户需求个性化不多，在有的互联网家装公司里，当内部交底时没啥问题，设计师可能也就不去现场。

互联网家装公司每个设计师一个月做10～12单，套餐之外的个性化占合同数量比例是50%～70%，为了防止设计师为提高单量肆意推销，而从绩效层面控制，不考核合同金额，而是考核转化率、服务质量和完成数量。

也有公司考核设计方案的最终呈现结果。如天猫美家高品质家居设计专家铭筑舍计以实景为目标，考核设计师是以设计方案落实为实景的相似度为标准，只有效果图方案90%实现为实景才能拿到全部设计费，同时设计师可以直接收取用户设计费。

4.3行业基础建设：施工标准统一化＋工人产业化

4.3.1装修工人必然职业化

提起产业工人，装修行业自会想起爱空间的“自有产业工人”，在其横空出世时就饱受质疑。2016年11月，陈炜承认，经过两年多的摸索，遇到最大的坑就是“自有产业工人”这条路确实走不通，至少现阶段还不够成熟，目前在尝试采用Uber模式来直管工人。同时会建立对工人的评价等一系列标准来保障施工质量和用户体验。

陈炜说的是“自有产业工人”目前不成熟走不通，这是实话。因为培训工人和干装修就是两个行当，就算你资源再多，实力再强，这两件事都做好，是很难的，更何况对一个快速成长型企业来说，得集中优势资源攻其一点寻求突破才行。

但产业工人的行业大方向是没错的，装修工人必然职业化、专业化、产业化。

从装修行业来讲标准化、体系化、技术化施工，能专业、认真、负责，并能大规模复制和作业，就是产业工人。

4.3.2职业化的方向是产业工人

现在装修工人群体面临两个挑战：

一是老龄化严重，一些工人不会操作智能手机、不懂App管理。据不完全统计，2014年我国建筑装饰行业从业人员约为1600万人，其中现场施工人员约占60%，为960万人，施工现场作业人员主要由40岁以上的中老年人构成。由于年青技术工人补充严重不足，施工现场劳动力老化现象日益突出，这将成为家装行业发展的不小隐患。

二是后续人员补给不足，越来越多的年轻人不愿意从事这行，怕苦怕累不说，觉得没面子，没尊严。

所以就得从源头上解决工人问题，通过职业教育和学徒制教育打造一批年轻化、科技化、专业化、有现代管理经验的产业工人和专业人才，持续为家装行业输送人才。

知者家装研究院了解到一些企业已经在专门从事产业工人的培训、教学和职业教育。

其实，如果装修服务面向中高端用户，客单更高，毛利30%以上，口碑很好，转介绍客户在20%以上，自有产业工人也有可能跑得通。

“自有产业工人”到底有没有未来不知道，但“产业工人”一定是家装行业施工人员进化的一个方向。

4.3.3“产业工人”＝“公司＋雇员”＋“公司＋个人”＋“平台＋个人”

目前装修施工的实质仍然是工艺和管理。工艺代表施工技术，而管理决定了施工质量，毕竟还是依靠一线工人去操作的，而非技术手段实现。

对于产业工人的组织形式，目前有三种形式：

1.“公司＋雇员”。就是自有产业工人，做精细、做口碑、做高端用户，可以考虑这种，标准化施工程度高，易于管理，缺点就是初期成本高，需要最大化缩短工期，资金密集度高，复制性慢。目前仍有一些互联网家装在坚持自有工人，但实施起来困难很大。

2.“公司＋个人”。即产业工人与公司通过双方利益最大化实现捆绑合作，没有必然的依附关系，目前互联网家装多在朝这个方向努力。

表现形式多是与工长合作。由工长管控施工队，一对一沟通，复制性强，缺点是工长参差不齐，难点也是找到合适的工长很关键。

需要强调的是，产业工人是在施工标准统一的前提下进行培训、考核、验收、达标（有一定的认定标准，并可能获得资格证）。目前的大部分工长算不上产业工人，但也有一部分工长责任心强、施工标准高，专业且负责，广义上也算是产业工人。

3.“平台＋个人”。平台作为第三方参与施工管控，帮助用户推荐或挑选工长，如3空间、惠装网等。

有人说，从社会化的角度出发，结合供给侧结构性改革才能够触及并改善施工的本质，并举例Airbnb和Uber的逻辑，认为家装行业未来的施工方式也应该是“互联网平台+海量个人”。

其实互联网家装的趋势一直是从平台模式向半垂直半平台模式过渡，甚至是直接向垂直模式过渡，落地服务越来越重；除非是应用工具类，而牵扯流量分发或信息撮合的平台都已证明，不介入交付过程，装修结果就不可控。

谁能让装修工人职业化，谁就能改变整个行业的生态。

4.3.4施工标准及产业工人配套体系亟待建立

互联网家装要想发展好，一定要解决好两个问题：一是施工标准统一化，二是工人职业化、专业化、产业化及梯队建设。这可以看成是互联网家装行业基础建设，这样会提升行业效率。但光靠几家企业很难达到，还得依靠政府和行业协会来推动。为此知者家装研究院发出几点倡议：

1.住建委主导及行业协会参与制定可执行及更落地的施工标准。

2.互联网家装公司作为行业推动者，团结不内讧，参与制定统一标准并带头试行。

3.由于在执行过程中的成本问题，建议政府或行业进行费用补贴。

4.鼓励大型家装企业带头试行。

5.制定政策鼓励培训机构培训产业工人，让其能持证上岗。

4.4供应链：五力模型

4.4.1为什么都在争夺供应链？

1.家装产业链条里，供应链沉淀成本最高

装修行业的价值链很长，每个环节都要沉淀10%～20%的成本，其中供应链的沉淀成本是最高的。一般从厂家出货会经过省级总代、分销商层层加价，比如灯具新品花色出厂后价格翻十倍，再打八折卖，加上不好卖的老款，平均算下来，基本是翻三倍。洁具类出厂价翻五倍做标价，卖出去后一级代理商的毛利率达60%，二级代理商的毛利率在30%左右。以大品牌的马桶中端产品为例，零售在1200～1300元的，放到每平方米599元套餐里也就是800元一个的价格。

既然价值链越长成本越高，那就缩短价值链，同时也要改造交易结构，提高流通及运营效率，输出强大的标准和管理体系。而互联网提供了这样的条件，通过供应链F2C集采，规模化提升优势。如果你在供应链没有建立壁垒，最大一块的成本就很难降下来。

2.互联网家装与物联网深度融合的物流流通体系还没建立，格局未形成，都还有机会。

只要这个行业和物流密切相关，那只有通过互联网建立起与物联网深度融合的物料流通体系才能算得上是真正的互联网化，而现在互联网家装还没完全建立起来，这就是机会。

3.在互联网家装新品类里，互联网家装供应链公司会率先胜出。

现在的互联网家装纯粹依靠“基础装修+主材”无法获得高毛利，只能借助“硬装+全屋定制家具+厨电+软装+智能家居”获得更高营收。从业主的最终需求来看，拎包入住才是一个真正完整的家，只是现阶段各大家装公司的信誉、口碑、设计水平、施工能力、供应链管控及成本控制还达不到用户的心理期望。

而从盈利点分析，施工收入属于微利，很难溢价，一个家装公司一个城市一个月能做100单少之又少。为设计买单的用户个性化需求很多，要求很高，也不属于目前互联网家装的核心目标人群。唯有在材料上做到F2C在供应链上可以赚取更多利润，一站式装修服务里，至少70%～80%都是主材、家具、电器等产品。这也是整装风行的一个重要原因。

4.4.2供应链的五大痛点

1.集采量不多，价格下不来

这不需要多解释，F2C集采量不够的话，生产、物流、配送、安装及售后的成本都比较高。如果一条生产线，只给你供货，那可想而知成本有多低。但要注意产量增加时，边际成本是先减少后增加，那和规模经济的平衡点要找准。总之，有销量才是最好的供应链管理。

卫哲从企业角度来讲，有三类规模效应，分为3平方公里规模效应、同城规模效应、全国规模效应。穆峰认为就家装而言，服务用户和落地执行是同城规模效应，甚至是5平方公里规模效应，而供应链是区域也是全国规模效应。互联网家装必须要建立差异化优势、品牌认知优势、成本优势、效率优势和区域规模优势。

2.标准化不足，运营成本高

如果不是标准化产品，一味压价是没有意义的，这也是互联网家装的整包产品可以做到低价的一个原因，最大化减少同一产品的花色、样式选择，并对非标产品进行标准化改造，通过工业化的大规模生产和标准化服务降低成本。

比如北京某设计公司致力于非标产品的标准化设计研发，从设计切入，只要订购板材和五金，通过家具模块化就能达到标准化。这里有个基础是：板式家具需要其他部门配合才能规模化，现场得支持解决。而产品模型成型以后，前端销售人员就可充当设计师。

3.无共赢基础，工期没保证

不要一味砍价，而忽略了供应链的服务成本和前提条件，看似这些和你无关，但合作方都会纳入评估体系，在销量达不到要求的情况下，合作成为鸡肋，难以持续。正如我爱我家网CEO马自强所言：“供应链管理不是简单的供应商管理，也不是简单的以量压价，而是要为厂商创造降低成本的条件，创造提高效率的条件。”

派的门总经理谭萍曾跟穆峰义愤填膺地吐槽：“套餐里为什么就得压缩定制品的价格，定制品活该吗？供应商太可怜了。定制品的服务成本最高。”

这样一来，你挣了供应商应得的那部分利润，他可能会在你看不到的地方补回来。双方合作也会磕磕绊绊，协同运营效率低，材料不能及时供应，工期自会受影响。

4.物流短板大，退补货麻烦

目前供应链管理有四大难点：运营成本太高，实效慢工期无保证，难以协同运营效率低，还有退补货慢损失无保证。

其中，在物流仓储配送阶段的短板尤其明显，确实F2C可以降低家居产品的出厂价，但物流、损耗、仓储、换补货等成本又拉高了最终成本，包括换货、补货导致的工地延期用户体验变差，甚至还有延期赔偿款，尤其是配送地市场每月单量还不大时。

互联网家装在起步阶段，材料配送主要依靠厂家的合作伙伴，单量少也不用建仓；一旦达到一定规模，也都会建仓，但干线物流配送还是主要依赖于第三方解决。

5.不愿意取舍，没有核心点

家装行业是一条非标的产业链，长且复杂，包括上游的材料商、平台、家装公司、消费者等，这又涉及设计、施工、验收、售后等多个环节。而供应链在里面扮演了流程最复杂、牵扯面最广、利润最大贡献者的角色，对整包的工期进度起了决定作用。

供应链要做好，会面临各种问题，单就标准化产品、物流、售后等需要专业人士去做，家装产业链条过长，属于你的极致产品可能只有一个，或设计、或施工、或供应链，亦或做足够垂直，做好一个就够了。

4.4.3装企如何增强供应链实力？

知者家装研究院提出了供应链五力模型：

A．需求数字化处理能力：对需求端信息的分析处理能力，建立需求分析模型，个性化需求输入，最大程度标准化输出。

在服装行业有一个柔性品质供应链，特点就是根据市场需求的变化，快速做出反应和调整。如链尚网，为碎片化订单提供服务，让前端碎片化、个性化，但后端做到集成化、标准化。家装供应链的需求数字化处理能力与此类似，将各种订单的需求拆分，集合成标准的大需求，再向厂商下单。

我爱我家网总经理马自强曾给穆峰特别留言：这条很重要，录单、拆单、集单、预订单、订单、送货单、中转仓集单、配货单、送货回单、对账单等，所有的都必须系统自动进行，这不是靠配人能够解决的。

图4-2知者家装研究院供应链五力模型

B．资源有效组织力：厂商、品牌、价格、物流、服务等要素能高效组织，实现可持续的双赢，通过F2C、标准化规模集采等降低成本，最终建立C2F的柔性供应链。

有效组织就是创新吗？创新不一定就是新发明、新突破。经济学家熊彼特认为将原始的生产要素，重新排列组合为新的生产方式，这就是创新，并且可能是更重要的创新。

C．区域单量密度力：一定范围内的有效单量密度，实现高效配送，每次配送量饱和，且次数少。

D．落地服务力：测量、安装和售后，不管是厂家做，还是自己做，亦或与第三方合作，都直接影响着工期和质量。

E．信息化力：装企、厂商、工地、服务商及物流配送的信息化协调、信息流交互的效率极高，能快速完成，达成工期标准。